Статья 170 из 281

Категория: Бизнес

2 проблемы, из-за которых разоряются успешные бизнесы • Падение действующих бизнесов, которым, казалось бы, ничего не угрожает

❓Сразу спойлер❓

По одной из этих причин я потерял один из первых бизнесов

Упростим схему любого предприятия

Производитель продукта → Генеральный дистрибьютор → Оптовые и мелкооптовые продавцы вашего города или региона → Розничные торговцы.

Изображение: Упрощённая схема любого предприятия. Цепь от производства до розничного магазина

Эта цепочка не монолитна

Она не конкурирует как единый организм с другими альтернативными цепочками других производителей. Цепочка от производителя до продавца инструментов Bosch не конкурирует монолитно с цепочкой фирмы Makita.

Один за всех и все за одного - не работает. Нет такого, что "бизнес корабль" Макита конкурирует с единым целым "бизнес кораблём" Бош.

Конкуренция происходит И между частями организма.

Изображение: Оптовые дистрибьюторы Makita конкурируют между собой, так в то же время управляющие компании оптовой системы брендов Makita и Bosch конкурируют между собой за внимание всех оптовиков в обоих цепочках. Это сложно понять с наскоку, но ниже всё поясню

Оптовики не торгуют одни брендом

У них в ассортименте много товаров, много разных брендов. Цель любой компании – прибыль. Как только оптивику c основной долей прибыли от продаж марки Bosch поступает предложение по реализации инструментов Makita с лучшими условиями, которые математически сулят бо́льшую прибыль от переноса упора отдела продаж в сторону реализации бренда Makita при тех же трудозатратах, то оптовик, оставаясь в структуре бизнес-цепочек обоих компаний, становится более интегрирован в цепочку Makita.

Говоря по-русски:

Makita предложил оптовику больший процент с продажи каждой единицы товара, чем он получал от продаж Bosch. И оптовик согласится и заставит своих менеджеров толькать Makita с большим усердием, чем Bosch

Изображение: Ещё вчера больше интегрированный в цепочку Bosch оптовик сегодня переходит в цепочку Makita. Что оптовику выгоднее продавать, тем он и будет торговать

Генеральный дистрибьютор Apple Россия и его официальные оптовики конкурируют в своей привлекательности с дистрибьюторами Apple других стран:

Финляндии,
Казахстана,
Узбекистана.

Где оптовые и рекомендуемые розничные цены ниже российских. То есть можно серыми схемами привезти в Россию iPhon`ы и продвать дешевле, чем в DNS и Mvideo. Тем самым, увеличив свою маржу и привлекательность.

Изображение: Дистрибьюторы Apple конкурируют далеко не только с Samsung, но и конкурируют между собой, дистрибьюторами Apple разных стран.

И в каждый момент времени и оптовики, и дистрибьюторы внутри цепочки конкурируют между собой, помимо конкуренции между цепочками. Т.е. конкуренция происходит НЕ только за конечного клиента потребителя. Что многим не очевидно.

Это всегда приводит к одному

К ценовой войне. Все начинают снижать цены. Денежный пирог сокращается. Маржа падает. Она всё больше размывается по всей цепи.

Изображение: Неизбежная ценовая война приводит к размыванию прибыльности всей цепи и падению маржинальности каждого сегмента

Что происходит в момент, когда у тебя всё хорошо, всё стабильно, деньги капают, ничего не предвещает беды.

Что может случиться?

Когда на каком-то промежутке цепи маржа доходит до критической отметки (от работы в 0, до личной критической отметки компании), компания приступает к вертикальной интеграции, съедая своего соседа.

Производитель идёт в сторону клиента, уничтожая дистрибьюторов и оптовиков, забирая этот рынок и эту маржу себе. Развивает свою диллерскую сеть под крышей собственной компании. Или и того хуже, открывая эксклюзивную розничную сеть, или заходит на маркетплейсы самостоятельно. Говоря проще, Apple создаёт свой DNS в России с не меньшими мощностями как по количеству точек, так и по объёму рекламного бюджета.

Изображение: Бизнес-кит в любом случае начнёт захват цепочки создания ценности. Вопрос только времени

Меня когда-то уничтожил производитель, чей товар давал мне 80% стабильного розничного дохода, и ничего не предвещало беды. Он просто создал собственную розничную сеть и вышел на маркетплейсы с розничными ценами, по которым я закупал опт.

Оптовики и дистрибьюторы могут пойти как в сторону клиента, развивая розницу, так и в сторону производства.

Розничные торговцы разворачиваются в обратную сторону. Идут сначала в OEM компании, что имеют свободные производственные мощности, и по вашим чертежам, и под вашим лого сделают любой товар. Это розничнику сильно привлекательней, чем связка «Производитель + Дистр + Оптовка». А потом развертывают собственное производство.

Изображение: OEM (англ. original equipment manufacturer — «оригинальный производитель оборудования») — компания, которая производит детали и оборудование, которые могут быть проданы другим производителем под другой торговой маркой.

В чём ошибка разорившихся бизнесов?

В том числе когда-то моя, которую усвоил...

Всегда имейте стратегию вертикального масштабирования вашего бизнеса. Делайте хотя бы малые, незначительные, но ежедневные шаги к её реализации. Подстелите себе простынку. Пусть у вас хотя бы будет план, контакты OEM заводов и какие-то оговорённые условия о переходе на другого поставщика, когда ваш завод, поставщик, оптовик, вас кинет и попытается сожрать. А он обязательно попытается.

Вторая крупная ошибка

Клиенты к вам приходят только тогда, когда у них что-то случилось, что-то сломалось, образовалась потребность. Вы в режиме ждуна. Никак не влияете на клиента. Не сокращаете срок возврата клиента «от поломки до поломки».

Изображение: Типичная среднестатистическая компания. Сидим и ждём клиентов. Время от времени просматривая Яндекс.Метрику и почту в надежде на изменения

Представьте. У вас СТО

При сервисе есть небольшой пригаражный магазинчик с маслами и расходниками.

Есть несколько десятков постоянников, что приезжают к вам раз в полгода, от поломки до поломки. Бо́льшее время бокс простаивает, а денег капает меньше и меньше каждый месяц. Вы в ожидании, что у постоянника что-то опять отвалится, и он к вам приедет.

Может быть по-другом?

Вы начинаете вести базу клиентов. Вы точно знаете:

у кого какая машина,
какой ремонт вы делали,
какие расходники продавали,
сколько КМ в месяц проезжает ваш клиент.

Последний раз продали ему тормозные колодки. Их ресурс 30.000 км. В месяц клиент наезжает 8.000. Что вам мешает спустя 3,5 месяца отправить клиенту сообщение в WhatsApp, что:

Сергей, вы ровно 107 дней назад меняли у нас тормозные колодки. Ваш пробег тогда был 198.000. Если сейчас ваш пробег достиг 228.000, то ресурс колодок исчерпан. Советуем в ближайшие дни приехать к нам на диагностику и замену колодок, так как иначе тормоза могут отказать.

И вот Сергей, спустя 4 месяца с последнего посещения, снова едет к вам на обслуживание тормозной системы. ХОТЯ, у него еще ничего не сломалось. А еще вы сократили срок возврата клиента на 33%, что в потенциале вам даёт соизмеримый рост выручки и уменьшение простоев.

Изображение: Такой прирост говорит нам о том, что клиент будет приезжать не 2 раза в год, а 3(!)

Салон маникюра

Салон маникюра, куда ходит моя жена, начал вытягивает из моего кошелька на 30% больше денег.

Срок жизни маникюра 21 день. Моя жена бизнесвумен, не может себе позволить сломанные неопрятные ногти. Что делает салон?

Спустя 13 дней отправляет смс:

Олеся, через неделю ваш маникюр может прийти в негодность. Мы знаем, как для вас важен имидж. К сожалению, запись на следующую неделю закрыта. Окна заполнены. Но есть окошки к вашему мастеру Елене на ближайшие 2 дня. Вас удобней записать на завтра или на послезавтра?

Что они сделали?

Искусственно перекрыли возможность дотянуть до 3-ей недели и делают маникюр на 14-15-ый день. Увеличивая оборотку салона на 30%. Хотя проблемы неопрятного маникюра в этот момент еще нет.

Изображение: Потенциально это увеличение дохода с одного клиента в год с 42000 руб до 65000 руб.

Задача любого бизнеса

Для быстрого роста, пробития стеклянного потолка по доходу и защиты от банкротства, найти и проработать тригеры, мотивы и механики, при которых клиенты будут ходить к вам не «от поломки до поломки», а когда вы этого захотите. Вы должны проектировать клиентское поведение. А не ожидать подарка судьбы.